傳統零售沒落，為什么Costco還能逆勢增長?

最典型的競爭障礙——規模效應和廠商鎖定效應的結合。

規模效應鎖定客戶

規模經濟效應，是指企業發展生產方式達到我們一定規模後，生產的要素進行有機結合，產生1+1>2的效應，即產量越大，生產管理效率就越高，單位生產經營成本就越低或質量水平越高，它是供給端的制高點。

廠商鎖定是指企業透過某些途徑(例如使用習慣、高轉換成本及品牌信任等)取得顧客的效率較高。

當企業具有規模效應和客戶鎖定優勢時，在供給側和需求側制高點的相互作用下，建立起超級競爭壁壘，很容易迅速取得某一領域的壟斷地位。

為什么好市多在傳統零售業低迷的時候反其道而行之呢?

2019年8月27日，美國最大的連鎖會員制倉儲超市好市多(Costco)在中國開設了首家門店。

雖然是在相對比較偏僻的閔行區朱建路，而且我們只對會員信息開放，要入場先辦299元的會員卡，但上海城市市民社會早已沒有熱情滿滿。

盡管好市多上海分店當天擁有世界上最大的停車場，有1200個停車位，但它很快就被占滿了，需要等待3個小時，導致交通癱瘓。市場售價2000多瓶茅台酒，僅售1498元，不到一小時秒。

與好市多的火爆開業形成鮮明對比的是，近年來，受網絡零售的影響，家樂福、樂購、麥德龍、沃爾瑪等傳統零售巨頭在中國的業務不斷下滑，有的已經被收購或關閉。

人們不得不問，好市多做對了什么? 為什么它這么好?

關於好市多案的文章很多，每個人都有不同的看法。但從競爭的角度來看，與其他零售商的超級商業模式相比，Costco最厲害的地方是將規模效應與客戶鎖定結合起來，做到了極致，形成了超級競爭壁壘。

有人說不對吧，沃爾瑪的規模可以明顯比Costco大啊。沒錯，單從企業門店進行數量確實是中國沃爾瑪公司更多，但是Costco的規模效應是我們聚焦、做減法， SKU少而精，相比美國沃爾瑪的SKU超過10萬個，Costco的SKU只有一個不到4000個。

每個類別一個基本項目，每個供應商一個項目，大大降低了分揀、運輸、倉儲和周轉的成本，因此價格較低。你知道costco 最新 折扣嗎？

最大的區別是客戶鎖定。沃爾瑪通過“天天低價”吸引顧客。好市多通過會員制篩選鎖定顧客。

他們的目標客戶是消費能力穩定的中產階級消費者，他們只為這類消費者提供質量更好、價格更便宜的商品。好市多的同類產品的性價比遠遠高於其他零售商，一旦顧客成為好市多的會員，就會被高昂的會員費和廉價商品捆綁在一起，基本上不會去其他超市購物。

據統計，好市多的會員續保率高達90%。從實際效果來看，好市多的顧客忠誠度遠遠超過其他零售商。

在亞馬遜等線上電商的持續進行攻擊下，美國企業沃爾瑪、塔吉特等國家傳統中國老牌零售商發展增速出現下滑，2008～2015年沃爾瑪的年複合經濟增長率影響降至2.5%，而Costco仍然可以保持7%的複合增速。

從2011年到2015年，好市多的 TTM (滾動倍數)增長了51% 。同期，沃爾瑪和塔吉特分別為16% 和9% 。

正是規模效應和客戶鎖定的結合，形成了超級競爭壁壘，使得Costco在資本市場更受歡迎，股價是沃爾瑪的3倍。

(注: 2022年1月17日，好市多(Costco)交易價格為502.990美元，沃爾瑪(Walmart)為145.050美元。)。

-3、如何應用?

將規模效應與客戶鎖定結合起來建立競爭壁壘，幾乎已經成為企業建立壟斷地位最常用的策略，在很多行業都有成功的應用案例。

比如，線上網絡零售企業巨頭，亞馬遜也模仿Costco，推出了Prime會員管理制度，以強化服務客戶進行鎖定。

在飲料領域，可口可樂和百事可樂，同樣也利用企業規模經濟效應+客戶進行鎖定，進而可以形成具有超強的競爭壁壘，從而能夠保持了自己的市場份額，獲得一個長期的優秀回報。

看到這裏，很多朋友都躍躍欲試，想在自己的行業嘗試一下，但是請注意，並不是所有的行業都適合。在應用它時，您需要注意:

(1)適用限制: 不適用於所有行業

規模效應是否有效，與成本結構有關。只適用於固定成本(如設備、固定投資)高、可變成本(如人工、材料)低的行業，如軟件行業、高投入的科技行業、可工業化的標准商品等。

比如：軟件、手機、電腦等，都是企業研發生產成本高，但隨著規模越大，單位進行成本管理逐漸降低。

有些行業，特別是那些嚴重依賴體力勞動和非標准化產品的行業，沒有規模經濟，如餐飲服務業、咨詢業、服裝制造業和農業。

(2)存在邊界:不總是有效的。

效果的大小通常是有限制的，這時效果就不再有效了。

怎么理解呢?

比如生產10萬台微波爐，成本是50元，生產一百萬台微波爐，成本降到40元，成本降到35元，可能就到了極限。訂單量再大，成本也降不下來。

而這個問題時候，一個中國千萬產量的企業，雖然比五百萬產量的企業發展規模影響更大，但效率卻是我們一樣，都達到極限值。

(小市場的部分壟斷比大市場的微弱領先更重要

規模效應的優勢不取決於企業的絕對規模，而取決於企業與競爭對手在市場份額上的相對差異，即企業的規模並不重要，只要比競爭對手大就行。

如果在一個本地市場上，取得了50% 以上的市場份額，意味著對手永遠無法超越，所以總能保持領先地位。

在大市場中，由於市場空間巨大，稍有領先就容易被超越，很難獲得絕對領先的市場份額。因此，對於資源有限的企業來說，獲得局部市場的壟斷地位比在大市場的略微領先更重要。

事實上，早期的沃爾瑪正是我們利用自己這一發展策略，聚焦在美國中南部，從阿肯色州的小城鎮建設開始，成為學生一個企業又一個小城鎮的壟斷者，逐步進行擴張至全國，最終可以戰勝當時的零售行業巨頭凱馬特、塔吉特。

微軟在產品擴張方面也有同樣的效果，首先側重於操作系統，在實現操作系統壟斷地位之前擴張 Office 軟件、 Access 數據庫等產品。

在線零售巨頭亞馬遜的創始人貝佐斯非常重視市場份額，因為他非常清楚，占據絕對領先的市場份額，形成壟斷地位才是最重要的。所以他曾經說過:我不要利潤，只要增加。

(4)廠商鎖定是必須的:

單一的規模效應形成的競爭優勢極其有限，很容易被趕超。只有結合一定程度的客戶鎖定，才能建立起持久有力的競爭壁壘。

顧客鎖定的方式有很多，比如可以使用行為習慣、高轉換時間成本、高替換(決策)成本、顧客信任問題以及提高顧客偏好等等，在前面的研究文章有詳細分析介紹，本文就不再細講了。

在上述好市多的例子中，廠商鎖定的方法是高轉換成本。好市多在美國的會員費是60美元，120美元，在中國，會員費是299元，這只是會員購物。想象一下，你交了會員費，下次你買東西的時候，是不是也想去好市多，把會員費存出來?

其實好市多的產品真的很好很便宜。同樣的商品比沃爾瑪、麥德龍等其他零售商場便宜，所以好市多的會員續保率高達90%。

可口可樂和百事可樂的目標客戶是通過基於穩定口味的習慣和信任，標准化的產品和不斷的品牌推廣，形成消費者的飲酒習慣和對品牌的信任。

4、最後

高利潤和持續增長是每個企業追求的最終目標，但無處不在的競爭正在侵蝕著企業的利潤，制約著企業的成長。它是企業利潤的天敵，只有少數具有壟斷地位的企業才能擺脫競爭，獲得高額利潤和持續增長。

而規模效應與企業顧客進行鎖定的有機結合，建立起超強的競爭環境壁壘，則是我們最常見、最典型地形成具有壟斷的策略。