傳統零售沒落,為什么Costco還能逆勢增長?

Jasmine 15 2024-01-24 綜合

傳統零售沒落,為什么Costco還能逆勢增長?

最典型的競爭障礙——規模效應和廠商鎖定效應的結合。

規模效應鎖定客戶

規模經濟效應,是指企業發展生產方式達到我們一定規模後,生產的要素進行有機結合,產生1+1>2的效應,即產量越大,生產管理效率就越高,單位生產經營成本就越低或質量水平越高,它是供給端的制高點。

廠商鎖定是指企業透過某些途徑(例如使用習慣、高轉換成本及品牌信任等)取得顧客的效率較高。

當企業具有規模效應和客戶鎖定優勢時,在供給側和需求側制高點的相互作用下,建立起超級競爭壁壘,很容易迅速取得某一領域的壟斷地位。

為什么好市多在傳統零售業低迷的時候反其道而行之呢?

2019年8月27日,美國最大的連鎖會員制倉儲超市好市多(Costco)在中國開設了首家門店。

雖然是在相對比較偏僻的閔行區朱建路,而且我們只對會員信息開放,要入場先辦299元的會員卡,但上海城市市民社會早已沒有熱情滿滿。

盡管好市多上海分店當天擁有世界上最大的停車場,有1200個停車位,但它很快就被占滿了,需要等待3個小時,導致交通癱瘓。市場售價2000多瓶茅台酒,僅售1498元,不到一小時秒。

與好市多的火爆開業形成鮮明對比的是,近年來,受網絡零售的影響,家樂福、樂購、麥德龍、沃爾瑪等傳統零售巨頭在中國的業務不斷下滑,有的已經被收購或關閉。

人們不得不問,好市多做對了什么? 為什么它這么好?

關於好市多案的文章很多,每個人都有不同的看法。但從競爭的角度來看,與其他零售商的超級商業模式相比,Costco最厲害的地方是將規模效應與客戶鎖定結合起來,做到了極致,形成了超級競爭壁壘。

有人說不對吧,沃爾瑪的規模可以明顯比Costco大啊。沒錯,單從企業門店進行數量確實是中國沃爾瑪公司更多,但是Costco的規模效應是我們聚焦、做減法, SKU少而精,相比美國沃爾瑪的SKU超過10萬個,Costco的SKU只有一個不到4000個。

每個類別一個基本項目,每個供應商一個項目,大大降低了分揀、運輸、倉儲和周轉的成本,因此價格較低。你知道costco 最新 折扣嗎?

最大的區別是客戶鎖定。沃爾瑪通過“天天低價”吸引顧客。好市多通過會員制篩選鎖定顧客。

他們的目標客戶是消費能力穩定的中產階級消費者,他們只為這類消費者提供質量更好、價格更便宜的商品。好市多的同類產品的性價比遠遠高於其他零售商,一旦顧客成為好市多的會員,就會被高昂的會員費和廉價商品捆綁在一起,基本上不會去其他超市購物。

據統計,好市多的會員續保率高達90%。從實際效果來看,好市多的顧客忠誠度遠遠超過其他零售商。

在亞馬遜等線上電商的持續進行攻擊下,美國企業沃爾瑪、塔吉特等國家傳統中國老牌零售商發展增速出現下滑,2008~2015年沃爾瑪的年複合經濟增長率影響降至2.5%,而Costco仍然可以保持7%的複合增速。

從2011年到2015年,好市多的 TTM (滾動倍數)增長了51% 。同期,沃爾瑪和塔吉特分別為16% 和9% 。

正是規模效應和客戶鎖定的結合,形成了超級競爭壁壘,使得Costco在資本市場更受歡迎,股價是沃爾瑪的3倍。

(注: 2022年1月17日,好市多(Costco)交易價格為502.990美元,沃爾瑪(Walmart)為145.050美元。)。

-3、如何應用?

將規模效應與客戶鎖定結合起來建立競爭壁壘,幾乎已經成為企業建立壟斷地位最常用的策略,在很多行業都有成功的應用案例。

比如,線上網絡零售企業巨頭,亞馬遜也模仿Costco,推出了Prime會員管理制度,以強化服務客戶進行鎖定。

在飲料領域,可口可樂和百事可樂,同樣也利用企業規模經濟效應+客戶進行鎖定,進而可以形成具有超強的競爭壁壘,從而能夠保持了自己的市場份額,獲得一個長期的優秀回報。

看到這裏,很多朋友都躍躍欲試,想在自己的行業嘗試一下,但是請注意,並不是所有的行業都適合。在應用它時,您需要注意:

(1)適用限制: 不適用於所有行業

規模效應是否有效,與成本結構有關。只適用於固定成本(如設備、固定投資)高、可變成本(如人工、材料)低的行業,如軟件行業、高投入的科技行業、可工業化的標准商品等。

比如:軟件、手機、電腦等,都是企業研發生產成本高,但隨著規模越大,單位進行成本管理逐漸降低。

有些行業,特別是那些嚴重依賴體力勞動和非標准化產品的行業,沒有規模經濟,如餐飲服務業、咨詢業、服裝制造業和農業。

(2)存在邊界:不總是有效的。

效果的大小通常是有限制的,這時效果就不再有效了。

怎么理解呢?

比如生產10萬台微波爐,成本是50元,生產一百萬台微波爐,成本降到40元,成本降到35元,可能就到了極限。訂單量再大,成本也降不下來。

而這個問題時候,一個中國千萬產量的企業,雖然比五百萬產量的企業發展規模影響更大,但效率卻是我們一樣,都達到極限值。

(小市場的部分壟斷比大市場的微弱領先更重要

規模效應的優勢不取決於企業的絕對規模,而取決於企業與競爭對手在市場份額上的相對差異,即企業的規模並不重要,只要比競爭對手大就行。

如果在一個本地市場上,取得了50% 以上的市場份額,意味著對手永遠無法超越,所以總能保持領先地位。

在大市場中,由於市場空間巨大,稍有領先就容易被超越,很難獲得絕對領先的市場份額。因此,對於資源有限的企業來說,獲得局部市場的壟斷地位比在大市場的略微領先更重要。

事實上,早期的沃爾瑪正是我們利用自己這一發展策略,聚焦在美國中南部,從阿肯色州的小城鎮建設開始,成為學生一個企業又一個小城鎮的壟斷者,逐步進行擴張至全國,最終可以戰勝當時的零售行業巨頭凱馬特、塔吉特。

微軟在產品擴張方面也有同樣的效果,首先側重於操作系統,在實現操作系統壟斷地位之前擴張 Office 軟件、 Access 數據庫等產品。

在線零售巨頭亞馬遜的創始人貝佐斯非常重視市場份額,因為他非常清楚,占據絕對領先的市場份額,形成壟斷地位才是最重要的。所以他曾經說過:我不要利潤,只要增加。

(4)廠商鎖定是必須的:

單一的規模效應形成的競爭優勢極其有限,很容易被趕超。只有結合一定程度的客戶鎖定,才能建立起持久有力的競爭壁壘。

顧客鎖定的方式有很多,比如可以使用行為習慣、高轉換時間成本、高替換(決策)成本、顧客信任問題以及提高顧客偏好等等,在前面的研究文章有詳細分析介紹,本文就不再細講了。

在上述好市多的例子中,廠商鎖定的方法是高轉換成本。好市多在美國的會員費是60美元,120美元,在中國,會員費是299元,這只是會員購物。想象一下,你交了會員費,下次你買東西的時候,是不是也想去好市多,把會員費存出來?

其實好市多的產品真的很好很便宜。同樣的商品比沃爾瑪、麥德龍等其他零售商場便宜,所以好市多的會員續保率高達90%。

可口可樂和百事可樂的目標客戶是通過基於穩定口味的習慣和信任,標准化的產品和不斷的品牌推廣,形成消費者的飲酒習慣和對品牌的信任。

4、最後

高利潤和持續增長是每個企業追求的最終目標,但無處不在的競爭正在侵蝕著企業的利潤,制約著企業的成長。它是企業利潤的天敵,只有少數具有壟斷地位的企業才能擺脫競爭,獲得高額利潤和持續增長。

而規模效應與企業顧客進行鎖定的有機結合,建立起超強的競爭環境壁壘,則是我們最常見、最典型地形成具有壟斷的策略。



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